3日で変わるディズニー流の育て方レビュー|マニュアル社員と指示待ち社員改善法

3日で変わるディズニー流の育て方レビュー3指示待ち人間やマニュアル人間解決方法

3日で変わるディズニー流の育て方レビュー第3弾は、「指示待ち社員」や「マニュアル至上主義社員」

こちらを改善する方法です。

今回のシリーズは、
・3日で変わるディズニー流の育て方レビュー
・人材育成で指示待ち社員に対する対応
・マニュアル至上主義社員に対する対応

こちらについて記載していきます。

さてさて、「櫻井恵里子」さんがサンクチュアリ出版から出された「3日で変わるディズニー流の育て方」
こちらについてですが、

実際にこの書籍は
・経営者や上司が部下を育てる上で役立つ指南書であり、
・楽しんで人を育てる哲学書でもある

僕はそう感じています。

書籍24ページでは、
「マニュアルは、暗記させなくてもいい」
という見出しがありますが、

実際に僕も「マニュアルというものは文言を暗唱することではなく、そのマニュアルの行間を感じること」
「察すること」
「その企業のイズムを体現すること」
これが大切だと思います。

マニュアルは所詮、マニュアルでしかありません。
お客さんはロボットではありません。
マニュアルは、万能の書物ではありません。
お客さんは予想外のリアクションをするものです。
万能のマニュアルがない、全パターンを網羅してあるバイブルやアガスティアの葉のようなマニュアルがない以上、

マニュアルで埋めきれない部分を社員は自分の経験と発想で補完していかなくてはなりません。

3日で変わるディズニー流の育て方レビューマニュアル社員を生み出す背景

ではどうしてマニュアル人間がこれだけ多く輩出されるのでしょうか？
原因は複数あるでしょうが、
実際に
・マニュアル社員はマニュアルだけしか見てない環境にある
・マニュアル社員は臨機応変な行動を赦されていない
・マニュアル社員はイレギュラーを悪としてしまう

ここらへん、ちょっと僕としては問題なのではないかと思うのですが、

マニュアルに準じることは時に必要ですが、
そこで、臨機応変に対応できないと
お客さんとしてはがっかりもしますし、スタッフに魅力を感じてくれません。

▶ マニュアルとは自分たちを縛り付けるものではない

またマニュアル社員は、臨機応変を許されないと書きましたが、
上司や企業は、各社員の権限に対してある程度明確にしておきながら「ゆるい部分」を設けるべきです。

自分の職務上の権限は「ここからここまで」だけど、
ときに臨機応変にこういう対応をしても良い。
そのかわり、きちんと事後報告をするべし！

などいうある程度の明確な権限と可能範囲を企業が明示しておけば

万が一の場面でも臨機応変な判断をしよう！という意識になりやすいものです。

▶ 新入社員は自分に赦された権限の範囲を理解していない場合がある

最後にマニュアル人間は、「イレギュラー」を
・面倒くさいこと
・トラブル
・悪
だと判断してしまう場合があります。

急に予定しない状況が起きれば人間だもの、不安になるものですが、

これは社として、「イレギュラーは迎えるべきもの」
「イレギュラーは学びのチャンス！」
であるという雰囲気作りをしていくべきです。

むしろ、イレギュラーは必ず起きます。
必ず何かしら予期しないことが起きるのが生きるということであり、
また働く、ひとを育てる、サービスを提供するということになります。

このイレギュラーを愛せる企業は、お客さんから愛される企業となります。

逆にイレギュラーを愛せない企業は、お客さんから頼られない企業になってしまいます。

3日で変わるディズニー流の育て方レビュー指示待ち社員を生み出す背景

次に指示待ち社員を増やす背景について。
基本、マニュアル至上主義社員も指示待ち社員もその発生原因は同様です。

・ 会社が不明確な指示を出している
・ 企業がイレギュラーを悪とする
・ 企業が各社員の権限を明確にしない
・ 臨機応変さを悪としてしまう
・ 叱り方が下手
・ 社員教育に気持ちが入っていない
・ ゆとりのない企業

ここらへんが指示待ち社員を生み出す原因になっています。

・会社が不明確な指示を出している
▶まずは会社が不明確な指示を出す場合。
つまりどこがゴールでどこまでをやるべきか？
期限は？
という部分が不明確だと、まずは社員は動けなくなります
つまり、社員が動けない=指示待ち社員というわけです。

・企業がイレギュラーを悪とする
▶企業がイレギュラーを受け入れる土壌がない場合、
これは社員のマインドにも波及していきますので、
実際に社員は指示以外の事やイレギュラーへの対応をしなくなります。

・企業が各社員の権限を明確にしない
▶社員はその立場や職責毎に権限が異なります。
実際に自分はどこからどこまでをしていいのか？
これがわからない=動けない社員=指示待ち社員となってしまいます。

・臨機応変さを悪としてしまう
▶臨機応変に行うというものは、実際に「各社員毎の判断に委ねること」につながります。
それを悪とする企業も少なくありません。
またイレギュラーな状況が起きた時に、

1.報告や相談
2.上司の判断を仰ぐ
3.上司から部下へ再指示
4.部下対応
という流れもセオリーですが、

結局、その間ロスが生まれます。

待たされるのはお客さんだし、
実際に待った分お客さんの期待値も大きくなる。

ではここで即時対応したスタッフが臨機応変に対応した場合はどうなのか？
と考えると

1.失敗するリスクは負う
2.しかし即時解決できるかもしれない
3.お客さんを待たせないで澄む
4.社員も臨機応変に対応したという経験を積める

という過程を踏めるので、
現場での社員教育の一つとして
「臨機応変に対応させてみる」
という経験は必要かもしれませんね。

・叱り方が下手
▶つぎに叱り方が下手
叱るという過程は、
1.なぜ叱られているのか相手がわかる
2.相手はどういう風に今後するべきか理解できる
3.感情的に叱らない

というポイントを踏んでいれば
そこまでモヤモヤも残りませんし、
叱られている側も自分の気持ちの奥に落とし込みやすいです。

しかし、叱り方が下手だとどうしても
どこかに「しこり」が残ってしまうものです。

ちょっと歪んだ叱り方をすると、
叱られた相手はしこりが残り、それは恐怖心やプレッシャーとなり、

動けない社員=指示待ち社員
となってしまうのです。

・社員教育に気持ちが入っていない
▶社員教育って直接売上に直結するかどうかはわかりません。
また企業は各社員に120％くらいの仕事量を与えてしまうことがあります。
そうなると、普段は120％のしごとをこなしていかないといけないのに、
それ以外に社員教育も…
となると実際問題、対応できなくなってしまうわけです。

・ゆとりのない企業
▶上記同様、企業経営者サイド、管理職、先輩上司の社員にゆとりがないと
きちんと部下を育成するだけの気持ちのよゆうと時間的な余白を捻出することができません。

指示待ち社員もマニュアル社員も時間を懸ければ成長できる

最後にまとめ
・指示待ち社員
・マニュアル社員

どちらもたまたまその時はそういう色が強くなってしまったに過ぎず、
きちんとした教育やリードによって
自発的に、臨機応変に、視野広く活動するスタッフへと転身します。

つまりは、その当時の社員はそれが完成形ではなく、まだまだ過程の一つにすぎないというわけです。

良き、企業生活を！

ライター：上條